Konfliktmanagement #2: Vorsorge und Behandlung

„Ein jedes Ding muss Zeit zum Reifen haben“ – das trifft gleichermaßen auf Lysanders Liebe zu Helena in Shakespeares Sommernachtstraum wie auch auf Konflikte zu, denn anders als Streitereien tauchen sie nicht plötzlich auf. Meist kündigen sie sich mit einigen Vorlauf an. Konflikte zu beenden, noch bevor sie eskalieren, ist nach Andreas Edmüller und Heinz Jiranek der beste Weg des Konfliktmanagements. Dafür muss man aber zunächst die Anzeichen erkennen, um entsprechend handeln zu können. Wie aber ist das möglich?

Als Vorgesetzter braucht es schon sehr viel Präsenz und Einfühlungsvermögen, um ein sich anbahnendes, angespanntes Verhältnis zwischen Mitarbeitern wahrzunehmen. Anders ist das bei den Betroffenen selbst – sie müssten sich nur öffnen und über ihre Gefühle sprechen. Das jedoch passiert aber nur mit einer im wahrsten Sinne ent-sprechenden- Gesprächskultur; sie zu etablieren, ist Aufgabe des Vorgesetzten. Edmüller und Jiranek schlagen u.a. vor, in regelmäßigen Abständen Mitarbeitergespräche zu führen (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S.65ff.). Sie sollen Mitarbeitern Gelegenheit geben, die ansonsten gebotene sachliche Ebene zu verlassen und über ihre subjektive Einschätzung zu ihrer Arbeit, laufenden Projekten und die Zusammenarbeit mit ihren Kollegen sprechen zu können. Auch der Vorgesetzte ist in diesen Gesprächen angehalten, fernab von Fakten seine persönliche Meinung abzugeben. In Teamsitzungen hingegen bietet es sich an, nach wichtigen Themen kurze Feedbackrunden anzuschließen, in denen Mitarbeiter ihre persönliche Einschätzung aussprechen können, ohne dadurch in eine Rechtfertigungsposition gedrängt zu werden. Die Kommentarrunden sollten daher frei von Diskussionen bleiben.

Der Mut zur Offenheit der Mitarbeiter kommt jedoch nicht von ungefähr – gerade auch deswegen, weil Ehrlichkeit und strikte Harmonie (ein Anliegen, das sehr oft zum Schwelen eines Konfliktes beiträgt) im Büro sich nicht immer vertragen. Auch mit der Einführung einer neuen Gesprächskultur können daher noch immer Eskalationen auftreten. Sollten Sie in die Notwendigkeit der Konfliktvermittlung geraten, helfen Ihnen vielleicht folgende Aspekte bei dieser schwierigen Aufgabe:

  • Machen Sie sich immer wieder bewusst, dass es nicht Ihre Pflicht ist, eine Lösung zu finden, sondern die der Konfliktparteien. Nur so ist gewährleistet, dass das Ergebnis auch von allen akzeptiert wird und nicht zur Ursache für weiteren Unmut wird
  • Versuchen Sie, die Konfliktpartner stets gleichberechtigt zu behandeln. Selbst wenn Sie sich mit einer Position eher identifizieren können, sollten Sie die des anderen genauso ernst nehmen
  • Damit die eigentliche Ursache des Problems gefunden werden kann, ist unbedingte Ehrlichkeit erforderlich, die Sie auch von den Konfliktbeteiligten einfordern sollten. Verwerfen Sie das eventuelle Vorhaben, eine möglichst harmonische Lösung zu finden – sie wird nicht lange Bestand haben (vgl. ibid., S. 43f.)
  • Zeigen Sie sich als Konfliktmanager möglichst transparent gegenüber allen Konfliktparteien. Nur so kann das für eine Lösungsfindung notwendige Vertrauen entstehen
  • Lassen Sie sich und den Beteiligten viel Zeit für die Lösungsfindung. Gerade das Aufspüren des Konfliktkerns wird nicht ohne weiteres möglich sein.

(Aus: Edmüller, Andreas; Jiranek, Heinz. 2010. Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen. Freiburg: Haufe.)

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Allgemein D: Reflexion und Evaluation

Konfliktmanagement – #1: Frühe Stadien

Was zeichnet eine gelingende Kommunikation aus? Nach der Systemtheorie braucht es zunächst ein grundsätzliches Interesse an dem, was der jeweils andere zu sagen hat. Wichtig ist jedoch, dass es in irgendeiner Form zum Ausdruck gebracht wird; wenn nicht durch direktes Fragen, dann zumindest durch Blickkontakt und Gestik. Letztlich muss der andere auch gewillt sein, die gefragten Informationen zur Verfügung zu stellen.
In einem Konflikt jedoch sind die Vorzeichen umgedreht: Die Parteien wollen nichts voneinander hören – schon gar nicht ihre Meinung -, stellen daher keine Fragen und halten mitunter Wissen vor – in der Annahme, den anderen damit schaden zu können. Und je weniger man miteinander spricht, desto schwieriger wird es, eine Lösung für das Problem zu finden. Kann daher nur ein unabhängiger Dritter in einem Konfliktfall helfend eingreifen?

Das hängt vor allem davon ab, in welchem Stadium sich der Konflikt befindet. Andreas Edmüller und Heinz Jiranek unterscheiden insgesamt neun Eskalationsstufen (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 47ff.). Den Autoren zufolge ist es dabei anfangs durchaus möglich, selbst einzulenken. Dafür muss man jedoch aus dem entstehenden Schwarz-Weiß-Denken ausbrechen, denn sehr oft sieht man die Alleinschuld für den Konflikt beim anderen. Er wird nach und nach zum „Bösen“, was sich durch immer mehr Beweise belegen lässt, die man plötzlich findet. Der positive Nebeneffekt dabei: Man nimmt sukzessive eine Opferrolle ein, die die Vergewisserung ermöglicht: „Mit mir ist alles in Ordnung, das Problem ist der andere.“

Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Annegret Hugo-Becker und Henning Becker zufolge ist in den meisten Fällen jede Partei zur Hälfte für den Ausbruch eines Konfliktes mitverantwortlich. Erst wenn die Teilschuld akzeptiert werden kann, ist ein Nachdenken darüber möglich, was man selbst zur Lösung beitragen kann – nicht nur, was der andere ändern muss.
Um aus dem Teufelskreis der Schuldzuweisung herauszukommen, empfehlen Hugo-Becker und Becker folgende Übung: Notieren Sie alle Beispiele, die die Bösartigkeit des Konfliktgegners scheinbar untermauern. Versuchen Sie danach, mindestens genauso viele Gegenbeispiele aus der Vergangenheit zu finden, die ihn in einem anderen Licht darstellen lassen. Selbst wenn Sie die Liste nicht sofort komplettieren können, arbeiten Sie doch aktiv gegen eine Verhärtung eines Feindbildes an, die nur weiter in die Eskalation führt. (Vgl. Hugo-Becker/Becker 2004, S. 315)

Ab einem gewissen Stadium ist dieses Umdenken jedoch nicht mehr ohne weiteres möglich – wichtiger Indikator dafür ist das stete „Ausweiten der Arena“ (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 50): Wenn also immer mehr Mitarbeiter und Kollegen in den Konflikt hineingezogen werden. Auf was Vermittler – die dann nötig werden – achten sollten, erfahren Sie im nächsten Blogeintrag.
Wenn Sie von einem Konfliktfall betroffen sind und direkte Hilfe benötigen, können Sie sich als Mitarbeiter der Universität Würzburg an die Konfliktberatungsstelle wenden.

(Aus: Hugo-Becker, Annegret; Becker, Henning. 2004. Psychologisches Konfliktmanagement. Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, Kooperation. München: dtv; Edmüller, Andreas; Jiranek, Heinz. 2010. Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen. Freiburg: Haufe.)

Allgemein D: Reflexion und Evaluation

Führungskniffs – #1: Einwand-frei

Nur die wenigsten Führungskräfte werden auf ihre verantwortungsvolle Arbeit vorbereitet und meistens gar vollends ins kalte Wasser geworfen. Dabei werden Führungskompetenzen nicht erst als Lehrstuhlinhaber notwendig – jeder Dozierende leitet Lehrveranstaltungen. Die Serie „Führungskniffs“ soll dabei helfen, die Rolle als Führungsperson entspannter einnehmen zu können.

„Ja, aber…!“ – die wahrscheinlich häufigste Antwort auf Ratschläge und Überzeugungsversuche. Der Grund für das offensichtliche – und bisweilen sture – Verwehren gegenüber jeden Wortes der Weisheit liegt nach Christian-Rainer Weisbach und Petra Sonne-Neubacher in einer (gefühlten) fehlenden Wertschätzung. Dies geschieht in den Augen des anderen bereits dann, wenn er sich von seinem Gegenüber nicht verstanden fühlt. Aber auch das Argumentieren für die eigene Position schließt implizit ein Argumentieren gegen die des anderen ein. Problematisch wird dies dann, wenn der Gesprächspartner seine Position mit seiner Person identifiziert – völlig klar, dass in diesem Fall ein Einlenken undenkbar ist, wenn er sich keiner Weise verstanden und gar angegriffen fühlt.

Möchte man sich nicht nur auf seine Autorität berufen, um Studierende, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Kooperation zu bewegen, empfehlen Weisbach und Sonne-Neubacher eine wertschätzende Grundhaltung. Ausschlaggebend für Wertschätzung ist das uneingeschränkte Ernstnehmen des Gegenübers und seiner Position. Dafür ist es jedoch notwendig, die Position des anderen zunächst zu verstehen und sich dafür auch die Zeit zu nehmen (wird dies nicht getan, weil die eigene Zeit wichtiger erscheint, wird dies häufig wiederum als mangelnde Wertschätzung ausgelegt). Weisbach und Sonne-Neubacher arbeiten in diesem Zusammenhang bewusst mit der Metaphorik des Bildes: Man muss erst von demselben Bild bzw. derselben Sichtweise sprechen, bevor neue Handlungsoptionen für den anderen überhaupt vorstellbar werden: Auch der beste Rat bleibt unberücksichtigt, wenn er gerade nicht ins Bild des Gegenübers passt. (Vgl. Weisbach/Sonne-Neubacher 2013, S. 224, 284f.)

Wie aber kann man sich sicher sein, dass man von demselben Bild spricht? Folgende Gesprächstechniken können Ihnen dabei helfen, den anderen besser zu verstehen:

  • Versuchen Sie, das Gesagte zunächst zusammenzufassen, jedoch ohne Einfärbung durch die persönliche Einschätzung
  • Fragen Sie nach, aber nicht aus; erbitten Sie also lediglich weitere Informationen zu dem tatsächlich Gesagten – und nicht zu dem, was Sie daneben interessieren würde
  • Greifen Sie auf einschränkende Wiederholungen zurück: So ist es denkbar, einer Absage mit „Sie können mir im Moment also nicht helfen“ zu begegnen. Sehr wahrscheinlich werden Sie dann eine Bestätigung genau hierfür erhalten. So wird neben dem Versuch, den anderen zu verstehen, auch die Möglichkeit eröffnet, über einen geeigneteren Zeitpunkt zu verhandeln
  • Sprechen Sie Besonderheiten in Mimik und Gestik des Gegenübers direkt an, um auch etwas über seine Gefühlswelt zu erfahren. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Ihr Gesprächspartner tatsächlich blasser im Gesicht geworden ist, können Sie Ihre Bemerkung auch mit einer reflexiven Frage entschärfen: „Ich frage mich, ob Sie gerade blasser geworden sind.“ Diese Selbstaussage eröffnet dem anderen die Freiheit, ohne Gesichtsverlust darauf einzugehen oder die Bemerkung zu ignorieren.

(Aus: Weisbach, Christian-Rainer; Sonne-Neubacher, Petra. 2013. Professionelle Gesprächsführung. Ein praxisnahes Lese- und Übungsbuch. München: dtv.)

Allgemein D: Reflexion und Evaluation