Was zeichnet eine gelingende Kommunikation aus? Nach der Systemtheorie braucht es zunächst ein grundsätzliches Interesse an dem, was der jeweils andere zu sagen hat. Wichtig ist jedoch, dass es in irgendeiner Form zum Ausdruck gebracht wird; wenn nicht durch direktes Fragen, dann zumindest durch Blickkontakt und Gestik. Letztlich muss der andere auch gewillt sein, die gefragten Informationen zur Verfügung zu stellen.
In einem Konflikt jedoch sind die Vorzeichen umgedreht: Die Parteien wollen nichts voneinander hören – schon gar nicht ihre Meinung -, stellen daher keine Fragen und halten mitunter Wissen vor – in der Annahme, den anderen damit schaden zu können. Und je weniger man miteinander spricht, desto schwieriger wird es, eine Lösung für das Problem zu finden. Kann daher nur ein unabhängiger Dritter in einem Konfliktfall helfend eingreifen?

Das hängt vor allem davon ab, in welchem Stadium sich der Konflikt befindet. Andreas Edmüller und Heinz Jiranek unterscheiden insgesamt neun Eskalationsstufen (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 47ff.). Den Autoren zufolge ist es dabei anfangs durchaus möglich, selbst einzulenken. Dafür muss man jedoch aus dem entstehenden Schwarz-Weiß-Denken ausbrechen, denn sehr oft sieht man die Alleinschuld für den Konflikt beim anderen. Er wird nach und nach zum „Bösen“, was sich durch immer mehr Beweise belegen lässt, die man plötzlich findet. Der positive Nebeneffekt dabei: Man nimmt sukzessive eine Opferrolle ein, die die Vergewisserung ermöglicht: „Mit mir ist alles in Ordnung, das Problem ist der andere.“

Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Annegret Hugo-Becker und Henning Becker zufolge ist in den meisten Fällen jede Partei zur Hälfte für den Ausbruch eines Konfliktes mitverantwortlich. Erst wenn die Teilschuld akzeptiert werden kann, ist ein Nachdenken darüber möglich, was man selbst zur Lösung beitragen kann – nicht nur, was der andere ändern muss.
Um aus dem Teufelskreis der Schuldzuweisung herauszukommen, empfehlen Hugo-Becker und Becker folgende Übung: Notieren Sie alle Beispiele, die die Bösartigkeit des Konfliktgegners scheinbar untermauern. Versuchen Sie danach, mindestens genauso viele Gegenbeispiele aus der Vergangenheit zu finden, die ihn in einem anderen Licht darstellen lassen. Selbst wenn Sie die Liste nicht sofort komplettieren können, arbeiten Sie doch aktiv gegen eine Verhärtung eines Feindbildes an, die nur weiter in die Eskalation führt. (Vgl. Hugo-Becker/Becker 2004, S. 315)

Ab einem gewissen Stadium ist dieses Umdenken jedoch nicht mehr ohne weiteres möglich – wichtiger Indikator dafür ist das stete „Ausweiten der Arena“ (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 50): Wenn also immer mehr Mitarbeiter und Kollegen in den Konflikt hineingezogen werden. Auf was Vermittler – die dann nötig werden – achten sollten, erfahren Sie im nächsten Blogeintrag.
Wenn Sie von einem Konfliktfall betroffen sind und direkte Hilfe benötigen, können Sie sich als Mitarbeiter der Universität Würzburg an die Konfliktberatungsstelle wenden.

(Aus: Hugo-Becker, Annegret; Becker, Henning. 2004. Psychologisches Konfliktmanagement. Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, Kooperation. München: dtv; Edmüller, Andreas; Jiranek, Heinz. 2010. Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen. Freiburg: Haufe.)

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