Lehr-Lern-Konzepte zugeschnitten

Gruppenarbeit mit Mehrwert – auch ohne konjunktive Aufgaben

Konjunktive Gruppenarbeiten sind disjunktiven vorzuziehen. Das zumindest war die Moral, die aus dem letzten Blogeintrag gezogen werden musste. Vielleicht ist dieses Ergebnis für Sie ebenso unbefriedigend wie für den Autor, dem aktuell noch keine direkt umsetzbaren Ideen für konjunktive Aufgaben im Hochschulbereich kommen wollen. Nach weiteren Recherchen muss der Eintrag vom 27. Januar nun relativiert werden: Kooperationen können einen Mehrwert ganz unabhängig von der zu erledigenden Aufgabe haben.

Wann genau arbeitet eine Gruppe effizient? Für Drewes, Schultze und Schulz-Hardt lässt sich die Frage mithilfe einer einfachen Summengleichung klären. Demnach sollte das erreichte Ergebnis der Gruppe mindestens ihrem Potenzial entsprechen, damit der Kooperation ein Mehrwert gegenüber Einzelarbeit zugesprochen werden kann. Entscheidend für die Erhebung des Gruppenpotenzials ist dabei die Art der zu bewältigenden Aufgabe:

  • Bei additiven Aufgaben setzt sich das Potenzial aus den theoretisch möglichen Einzelleistungen der Mitglieder zusammen
  • Bei disjunktiven Aufgaben ist die theoretische Leistung des fähigsten Mitglieds ausschlaggebend
  • Bei konjunktiven Aufgaben hingegen entspricht das Potenzial der Gruppe der Leistung des schwächsten Teils der Gruppe (vgl. Drewes/Schultze/Schulz-Hardt 2011, S. 225).

Gleichzeitig merken die Autoren an, dass in aller Regel die erreichte Gruppenleistung vom Potenzial abweicht. Grund dafür sind zum einen Prozessverluste durch Demotivation und mangelnde Koordination. Letztere ergibt sich z. B. bei disjunktiven Aufgaben, wenn nicht der beste Lösungsvorschlag von der Gruppe gewählt wird. Aber auch Prozessgewinne sind möglich: dann „kommt [es] zu den im Zusammenhang mit Arbeitsgruppen häufig gefeierten und geforderten Synergieeffekten“ (Stahl 2012, S. 47) wie beispielsweise dem Gruppenlernen.

Damit aber die Leistung der Gruppe über ihremvPotenzial liegen kann (und damit die Prozessverluste minimiert und die Gewinne maximiert werden), müssen jedoch die nötigen Rahmenbedingungen gegeben sein:

  • Zum einen muss den Gruppen – unabhängig vom Aufgabentyp – ausreichend Zeit für das Schaffen eines Klimas der Kritik und Reflexivität eingeräumt werden (vgl. van Dick/West 2013, S. 8). Nur darin ist das Aushandeln und die Evolution des Gruppenvertrages möglich, durch den die Gruppe überhaupt erst effizient arbeiten kann: „Solange eine solche Struktur [d. i. der Gruppenvertrag] noch nicht vorliegt, sind die Mitglieder unterschwellig weitgehend damit beschäftigt, sich gegen unbefriedigende Regeln oder Ungeregeltes zu wehren: Sachliche und zwischenmenschliche Störungen behindern dann fortwährend die Arbeit.“ (Stahl 2012, S. 36)
  • Damit ein offenes Aushandeln der gemeinsamen Ziele und Regeln überhaupt möglich ist, müssen die Mitglieder ein rudimentäres Verständnis über die Dynamik von Gruppen mitbringen. Stahl spricht in diesem Zusammenhang von einer vorherrschenden „Ideologie des Guten Willens“, die „von der Annahme aus[geht], dass Gruppen nach natürlichen, allgemeingültigen und ewigen Regeln funktionieren und es nur durch Dummheit, Verrücktheit oder Bosheit der Beteiligten zu Abweichungen von dieser Norm kommen kann“ (ebd., S. 47f.) und somit notwendige Verhandlungsgespräche unter den Mitgliedern zuwiderläuft.
  • Zeit muss den Gruppen aber auch deshalb eingeräumt werden, damit die Mitglieder ihre Rollen aushandeln und finden können. Gerade bei disjunktiven Aufgaben muss das leistungsstärkste Mitglied allererst identifiziert werden. Nur so wird das Erreichen des Gruppenpotenzials möglich.
  • Für das Aufkommen von Gruppenlernern ist das längerfristige Bearbeiten von mehreren strukturähnlichen Aufgaben in derselben Gruppe unerlässlich. Drewes, Schultze und Schulz-Hardt zeigen anhand ihrer Auflistung der möglichen Transferleistungen auf, dass jegliches Lernen in der Gruppe eine Wiederholung von strukturähnlichen Aufgaben voraussetzt (vgl. Drewes/Schultze/Schulz-Hardt 2011, S. 240ff.).
  • Abhängig vom gestellten Aufgabentyp ist auf die Zusammensetzung und Größe der Gruppen zu achten. Gerade bei disjunktiven Aufgaben sollten leistungsstarke Studierende in verschiedene Teams aufgeteilt werden, damit schwächere Kommilitonen erfolgsversprechende Strategien adaptieren können. Für die Bearbeitung von konjunktiven Aufgaben ist es dagegen vorteilhaft, wenn es innerhalb des Teams nur ein geringes Leistungsgefälle gibt (vgl. ebd., S. 238).

Als ideale didaktische Rahmung für semesterumspannende Arbeit in (denselben) Gruppen erweist sich übrigens der Inverted Classroom, durch den eine fast vollständige Umgestaltung der Präsenzphase einer Lehrveranstaltung möglich wird.

 

Aus:
Drewes, Sylvana; Schultze, Thomas; Schulz-Hardt, Stefan. 2011. „Leistung in Gruppen“, in: Frey, Dieter; Bierhoff, Hans-Werner (Hrsg.), Sozialpsychologie. Interaktion und Gruppe, Göttingen et al.: Hogreve, S. 221-244.
Stahl, Eberhard. 2012. Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Weinheim: Beltz.
Van Dick, Rolf; West, Michael A. 2013. Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen et al.: Hogrefe.

A: Lehr-Lern-Konzepte Allgemein
Lehr-Lern-Konzepte zugeschnitten

Konjunktive Gruppenaufgaben

Welche Gruppenaufgaben fallen Ihnen ein, die Ihnen während Ihres Studiums begegnet sind? Sicher gehören Gruppenreferate zu den häufigsten Erlebnissen. Wenn Sie sich über diese Aufgaben (wie der Autor) immer ärgerten, werden Sie Michael Kerres uneingeschränkt zustimmen, wenn er schreibt, dass „seitens der Lernenden nicht von einer natürlichen Motivation zu Kooperation mit Anderen ausgegangen werden [kann]. Kooperation wird vielfach als aufwändig und wenig hilfreich erlebt. (Kerres 2013, S. 397) Eine negative Einstellung gegenüber kooperativen Lernens muss dabei nicht zwangsläufig symptomatisch für Misanthropie sein. Vielmehr sind es in der Regel negative Vorerfahrungen aus Schule und Studium in Form von sogenannten additiven Gruppenarbeiten, die die Eigenleistung (bei mitunter größeren Aufwand) eher schmälern. Als additiv werden Aufgabentypen bezeichnet, deren Ergebnis die Summe der Einzelbemühungen der Mitglieder ist. Dies ist sehr oft bei Gruppenreferaten der Fall, wenn die Präsentation in mehrere kleinere, fast schon isolierte Vorträge zerfällt. Im schlimmsten Fall sind sie sogar das Ergebnis einer disjunktiven Kooperation: dann hat ein einzelnes Mitglied die Arbeit für Alle gemacht. Solche Aufgabentypen, bei denen der Beitrag des Einzelnen in der Gruppe klar erkennbar ist, sind auch aus sozialpsychologischer Sicht ungeeignet, denn „[w]enn Menschen von anderen Menschen umgeben sind, schneiden sie bei einfachen und gut eingeübten Aufgaben besser ab, erbringen aber schlechtere Leistungen bei komplexen Aufgaben oder solchen, die das Erlenen von etwas Neuem erfordern.“ (Aronson/Wilson/Akert 2014, S.320)

Verständlich wird die Aussage unter Zuhilfenahme zweier psychologischer Phänomene: Soziale Erleichterung und Soziales Faulenzen. Die Anwesenheit anderer Gruppenmitglieder bewirkt bei additiven Aufgaben eine körperliche Erregung, die sich zwar positiv bei automatisierten Tätigkeiten auswirkt (etwa beim Marathonlauf mit jubelnden Zuschauern), aber für ein schlechteres Ergebnis bei nicht beherrschten Aufgaben sorgt (= Soziale Erleichterung). Die Autoren bringen das treffende Beispiel des Vorrechnens an der Tafel an. Können sich die Mitglieder jedoch hinter dem Gruppenergebnis verstecken, ist im Gegenteil eine Leistungssteigerung bei schwierigen Aufgaben zu verzeichnen; der Leistungsabfall erfolgt stattdessen bei simpleren Tätigkeiten wie Tauziehen (= Soziales Faulenzen).

Wann ist nun aber kooperatives Lernen erfolgsversprechend und wirklich lohnend für Studierende? Für Kerres können konjunktive Gruppenaufgaben positive Lerneffekte herovrbringen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Gruppe nur dann ein Ergebnis vorweisen kann, wenn alle Mitglieder zusammenarbeiten. Im Alltag lassen sich viele konjunktive Tätigkeiten ausmachen: das Musizieren im Chor oder in einer Band, Mannschaftssport oder eine Theateraufführung. Auch die anfallenden Arbeiten in einem Betrieb können nicht von einer einzelnen Person gestemmt werden – ganz im Gegensatz zu einem Referat. Good-Practice-Beispiele in der Lehre sind hingegen weitaus schwerer auszumachen. Kerres nennt jedoch klare Kriterien für konjunktives Lernen:

  • Das Ergebnis der Aufgabe kann nicht lediglich in einer Wissensaneignung bestehen
  • Die Aufgabenstellung muss eine Vielzahl an Herangehensweisen ermöglichen
  • Es muss für die Lernenden einen Mehrwert durch die Gruppe gegenüber der Einzelarbeit geben
  • Dieser besteht in der Regel darin, dass das vom Dozierenden erwartete Ergebnis nicht alleine erreicht werden kann
  • Der Aufgabentyp darf daher nicht additiver Natur sein
  • Jedoch muss es die Möglichkeit zur Arbeitsteilung geben (vgl. Kerres 2013, S. 399)
  • Zudem sollte eine hinreichende Komplexität der Aufgabenstellung gewährleistet sein, um den Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie Rechnung zu tragen

Das Finden einer konjunktiven Aufgabenstellen allein ist dabei kein Garant für ein erfolgreiches Arbeiten in der Gruppe. Damit ein koordiniertes Teamwork stattfinden kann, muss den Mitgliedern die nötige Zeit zugestanden werden, ihre Rollen und die damit verbundenen Arbeitsbereiche zu finden – und zu behaupten (vgl. Aronson/Wilson/Akert 2014, S.325f.; van Dick/West 2013, S. 31). Klare Verteilungen helfen dabei, unproduktive Arbeitsverläufe wie nach dem Punctuated-Equilibrium-Modell zu vermeiden (vgl. van Dick/West 2013, S. 28).

Generell ist für Kerres ausschlaggebend, dass die Entscheidung für oder gegen eine Lehr-Lern-Methode – egal ob Exposition, Exploration, Problembasiertes Lernen oder Kooperatives Lernen – stets aufgrund des zu erwartenden Mehrwertes für die Lernenden gefällt wird. Dementsprechend fasst er seine Ausführungen über das kooperative Lernen mit folgenden Worten zusammen:

„Die Qualität der Lernaufgabe entscheidet letztlich, ob ein gruppenbasiertes Lernszenario – so es sich grundsätzlich für eine Gruppenarbeit eignet – die erwünschten Erfolge möglich macht. Das wesentliche Kriterium für die Bewertung entsprechender Lernaufgaben bleibt nämlich, ob die Teilnehmenden die gemeinsame Bearbeitung tatsächlich als zusätzlichen Wert erfahren: Nehmen sie wahr, dass es sich für ihren eigenen Lernfortschritt gelohnt hat, an der Gruppenarbeit teilzunehmen?“ (Kerres 2013, S. 399)

Aus:
Aronson, Elliot; Wilson, Timothy; Akert, Robin. 2014. Sozialpsychologie. Hallbermoos: Pearson.
Kerres, Michael. 2013. Mediendidaktik. Konzeption und Entwicklung mediengestützter Lernangebote. München: Oldenbourg.
Van Dick, Rolf; West, Michael A. 2013. Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.Göttingen et al.: Hogrefe.

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Pürfungen zugeschnittenNeu

Beleben von Marktplätzen – Moderatoren und extrinsische Motivation in Foren

Im letzten Blogeintrag haben Sie erfahren, dass eine notwendige Voraussetzung für funktionierende Kursforen das Schaffen von sozialer Präsenz der Studierenden – und von Ihnen selbst – ist. Denn auch im Internet wünschen sich Studierende „the feeling that the communication is real and that … [one is] talking with a real person…” (Stodel et al. 2006, S. 13). Soziale Präsenz muss jedoch noch keine fachlichen Diskussionen auslösen. Kommen sie ins Rollen, ist die Wahrscheinlichkeit von Frust unter den Studierenden noch immer hoch. Thomas (2002) bemerkte in seinem Kursforum „[a] significant decrease in the number of times a message was read in relation to its position in the thread” (Thomas 2002, S. 360). Je größer also die Beteiligung in einem Thread ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass jüngere Beiträge gelesen werden. Auf sie wird im Diskussionsverlauf daher kaum mehr eingegangen; laut Thomas blieben über 50% der Beiträge unbeantwortet (vgl. ebd., S.361). Das Problem sieht er im Medium selbst, das nicht für Kommunikation ausgelegt ist. Foren seien im Grunde Datenbanken, auf denen Informationen abgespeichert werden und von Nutzern individuell abgerufen werden können. Da man im Forum nur auf Nachrichten von Personen trifft, nicht aber auf die Personen selbst, sei auch keine Interaktion möglich (vgl. ebd., S. 362). Dieser (medien-)theoretischen Begründung folgt ein anschaulicher Nachteil, der sich aus dem Aufbau eines Threads ergibt: Er ist eindimensional. Thematische Abzweigungen können schlicht nicht abgebildet werden und verlieren sich im Aufbau des Forums, der Einträge in strenger chronologischer Reihenfolge anzeigt.

Um diesem Nachteil zu begegnen, sind Moderatoren zwingend notwendig. Sie fassen Meinungen zusammen, synthetisieren Kommentare, achten auf die Thementreue der Einträge – und bringen eine stockende Diskussion durch provokative Beiträge wieder ins Rollen. Tatsächlich kommen auch lebendige Hobbyforen nicht ohne Moderatoren aus, die meist ehrenamtlich einen nicht unerheblichen Teil ihrer Freizeit der Community opfern. Gerade zu Beginn eines (online) Kurses, wenn die soziale Präsenz der Studierenden erst noch aufgebaut werden muss, fällt die Aufgabe des Moderierens in der Regel den Dozierenden zu, da sich Studierende durch generische Kommentare (als Symptom für geringe soziale Präsenz) nicht zu Diskussionen hinreißen lassen (vgl. Stodel et al. 2006, S. 13). Auch Anderson hebt die Verantwortung des Dozierenden für ein lebendiges Forum hervor, wenn er schreibt, „[that, [i]n summary, giving directions for and modeling effective online discourse is a critical component of creating effective teaching presence.“ (Anderson 2004, S. 286) Zu einem späteren Zeitpunkt kann die Moderation auch an Studierende übergeben werden. Hara, Bonk und Angeli (2000) empfehlen die „Starter-Wrapper“-Methode, nach der sich zwei Studierende die Aufgaben des Eröffnens und Zusammenfassens eines Threads teilen. Jedoch sollte nicht davon ausgegangen werden, dass Studierende ohne Einweisung und Betreuung die Funktion als Moderator erfolgreich übernehmen können.

Doch selbst ein Moderator ist noch kein Garant für ein lebendiges Forum. Studierende schätzen am eLearning v. a. die Möglichkeit, orts- und zeitunabhängig an qualitätsgesicherte Inhalte zu gelangen, die sie aktuell benötigen (vgl. Stodel et al. 2006, S. 13). Zeitintensives Schreiben von Kommentaren ist dagegen eher unbeliebt. Möchten Dozierende, dass das angebotene Forum auch genutzt wird, ist daher mitunter extrinsische Motivation notwendig – etwa wenn das Verfassen von Foreneinträgen Teil der Prüfungsleistung ist. Entscheidend ist dabei, dass die Bewertungskriterien klar formuliert sind. Anderson (2004) erörtert beispielhafte Aufgabenstellungen, die sowohl die qualitativen wie quantitativen Anforderungen an die Studierenden konkret benennen (vgl. Anderson 2004, 282ff.).

Es kristallisiert sich heraus, dass Foren im eLearning mit einiger Arbeit verbunden sind. Sie ohne Betreuung und Steuerung anzubieten ist sinnlos und führt im Gegenteil zu Frustration unter den wenigen Studierenden, die zaghafte Versuche der Benutzung unternehmen. Nur wenn Sie als Dozierende aktiv didaktische Ziele mit einem Forum verfolgen (etwa das Einüben von wissenschaftlicher Diskussionsführung), ist die Bereitstellung einer solchen Pattform eine Überlegung wert.

 

Aus: Anderson, T. 2004. “Teaching in an Online Learning Context”, in: Anderson, T.; Elloumi, F. (Hrsg.), Theory and Practice of Online Learning, Athabasca, AB.: Athabasca University, S. 273-294.
Hara, N.; Bonk, C.J.; Angeli, C. 2000. „Content Analyses of Online Discussion in an Applied Educational Psychology Course“, in: Instructional Science 28 (2), S. 115-152.
Stodel, E.J.; Thompson, T.L.; MacDonald, C.J. 2006. “Learners‘ Perspectives on What’s Missing from Online Learning: Interpretations through the Community of Inquiry Framework”, in: International Review of Research in Open and Distance Learning 7(3), S. 1-24, http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ806043.pdf.
Thomas, M.J.W. 2002. “Learning within Incoherent Structures: The Space of Online Discussion Forums”, in Journal of Computer Assisted Learning 18, S. 351-366.

 

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Lehr-Lern-Konzepte zugeschnitten

Leergefegte Marktplätze – Foren im eLearning

Vielleicht waren (oder sind) Sie ein Mitglied in einem Hobbyforum. Je nach Thema gibt es dort mitunter hitzige Diskussionen in Threads, die durch eine rege Beteiligung schnell an Übersichtlichkeit verlieren. Die Aktivität in diesen Foren mag den Anschein erwecken, dass sich solche Plattformen ohne viel Zutun allein durch das Interesse der Hobbyisten am Themenbereich beleben. Foren gibt es auch im Bereich des formellen Lernens: Lernmanagement-Systeme wie WueCampus2 ermöglichen es Dozierenden, mit ein paar Klicks ein Forum innerhalb eines Kurses zu öffnen. Besonders im eLearning sind Foren Teil des Lernangebots. Meistens jedoch bleibt hier die Beteiligung aus – sogar in Fernstudiengängen (wie der Autor selbst feststellen muss). Warum ist die Aktivität in Kursforen derart gering? Gibt es im formellen Lernen etwa keinen Bedarf, sich online über Inhalte auszutauschen?

Tatsächlich ist das Beleben eines Forums nicht ganz einfach. Ungesteuerte und nicht betreute Foren kranken an einer Vielzahl von Problemen, die letztlich dafür Sorge tragen, dass kaum Kommentare verfasst werden. Stodel et al. (2006) und Thomas (2002) fragten Studierende, wie sie mit lehrveranstaltungsbegleitenden Foren zurechtkamen – mit desaströsem Ergebnis. Ein paar der fast durchweg negativen Erfahrungen sollen zur Anschaulichkeit hier erwähnt werden:

  • „…[A]t the time I don’t have time to type it out and when I come back to it I’ve kind of lost my groove and just don’t post.“ (Stodel et al., 2006, S. 7)
  •  „…[I]t’s kind of a helpless feeling; you’re yelling at your computer, ‘It’s not what I’m saying, it’s not what I wanted you to respond to.’ But I have waited three days or a week [for an answer] … I want to learn more efficiently.“ (Ebd.)
  • „I do think that [the interactions] were bordering on the ridiculous sometimes in terms of praise. I mean you don’t praise people that much in a face-to-face-situation, so why would you merely because you’re online? The constant ‘Good work’, ‘Good thought’. What really distracted from the so-called reality of the interactions of the interactions was this virtual sense of touchy-feely camaraderie. Few people participated in head shaking, in disagreement, which makes a discussion flow.“ (Ebd., S. 8)
  •  „A lot of time I was very skeptical to jump in at first because I felt maybe I’m wrong.“ (Ebd., S. 10)

Neben diesen Ärgernissen wurde besonders die Inkohärenz der Diskussionen kritisiert. Beiträge waren in der Regel Monologe, die keinen Bezug zu früheren Kommentaren aufwiesen. Noch dazu ließen diese Nicht-Antworten lange auf sich warten – teilweise mehrere Wochen (vgl. Thomas 2002, S. 361). Thomas resümiert entsprechend:  „…[An] online discussion forum does not promote the interactive dialogue of conversation, but rather leads students towards poorly interrelated monologues.“ (Ebd.)
Die Ursache dieser Phänomene sehen Stodel et al. in einer mangelnden sozialen Präsenz von Foren. Von ihr hängt ab, ob und inwieweit sich die Mitglieder eines Forums als eine Person wahrnehmen und sich als Teil einer Gemeinschaft aus Personen betrachten. Mangelnde soziale Präsenz kann zum Einen zum sogenannten „Trolling“ führen, wenn Internetnutzer kein Bewusstsein dafür haben, dass am Ende des anderen Bildschirms ebenfalls eine Person sitzt. Es kann aber auch das Gegenteil bewirken, wie Anderson (2004) anmerkt: „…[The a]bsence of social presence leads to an inability to express disagreements, share viewpoints, explore differences, and accept support and confirmation from peers and teacher.“ (Anderson 2004, S. 274; siehe auch unseren Beitrag zu „Webinaren“ auf der ProfiLehre-Homepage) Die Folge: Tiefgehende wissenschaftliche Diskussionen bleiben aus.

Was ist daraus nun zu schließen? Sollte angesichts der Unzufriedenheit der Studierenden mit und des Frusts über mangelnde Beteiligung in Foren lieber auf sie verzichtet werden? Zumindest ist es mit der Bereitstellung eines Forums allein nicht getan. Bevor überhaupt Diskussionen aufkommen können, müssen sich die Studierenden im Forum als Personen wahrnehmen können. Profilfotos und Steckbriefe der Mitglieder sind dabei nur der Anfang. Die Beiträge selbst müssen eine persönliche Note aufweisen und damit eher informeller Natur sein (vgl. Stodel et al., 2004, S. 13). Dies zu fördern ist die Aufgabe des Dozierenden, was gerade in den konventionsreichen Wissenschaftssprachen nicht einfach ist. Das zusätzliche Durchführen von Webinaren ermöglicht den Studierenden ein spontaneres – und damit authentischeres – Kommunizieren, und multimediale Beiträge in Form von Podcasts oder Videos lassen Studierende (und Dozierende) als Personen im Internet hör- und sichtbar werden.

Der Aufbau der sozialen Präsenz ist alleine jedoch nicht hinreichend für ein lebendiges Diskussionsforum. Im nächsten Blogeintrag erfahren Sie, wie Sie Ihr Forum aktiv beleben können.

 

Aus: Anderson, T. 2004. “Teaching in an Online Learning Context”, in: Anderson, T.; Elloumi, F. (Hrsg.), Theory and Practice of Online Learning, Athabasca, AB.: Athabasca University, S. 273-294.
Stodel, E.J.; Thompson, T.L.; MacDonald, C.J. 2006. “Learners‘ Perspectives on What’s Missing from Online Learning: Interpretations through the Community of Inquiry Framework”, in: International Review of Research in Open and Distance Learning (7/3), S. 1-24, http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ806043.pdf.
Thomas, M.J.W. 2002. “Learning within Incoherent Structures: The Space of Online Discussion Forums”, in Journal of Computer Assisted Learning 18, S. 351-366.

A: Lehr-Lern-Konzepte Allgemein
Präsentation und Kommunikation zugeschnitten

Panta rhei – auch Ihr freies Sprechen!

Es wird von jedem erwartet, aber nie beigebracht. Das gilt für die Steuererklärung genauso wie für das freie Reden vor Publikum. Wo das Ausfüllen der Formulare für das Finanzamt mit der Zeit jedoch seinen Schrecken verlieren und man mit jedem Jahr dazulernen kann, scheint der „Learning-by-doing-Ansatz“ in der Rhetorik nur selten zuzutreffen, unterscheiden sich doch viele Präsentationen im universitären Setting nur unwesentlich von Referaten aus der Schulzeit.
Moderieren wie Präsentieren wollen gelernt sein und professionelle Sprecher in Radio und TV haben eine ebensolche Ausbildung durchlaufen. Was aber machen Profis anders? Worauf baut ihre Fähigkeit, flüssig, frei und überzeugend vor Zuhörern zu sprechen?

Der Sprechtrainer Michael Rossié gibt in Frei sprechen praxisnahe Tipps für ein langfristig fließenderes Vortragen in der Öffentlichkeit. Ein wesentlicher Schritt ist dabei das Bewusstwerden von ungünstigen Angewohnheiten, wie z. B.:

  • Das Dehnen von Wörtern
  • Betonen von sehr vielen Wörtern in einem Satz
  • Sehr langsames Sprechen
  • Häufung von Pausen innerhalb von und zwischen Sätzen
  • Das Ausfüllen von (Gedanken-)Pausen mit den typischen „äh“ und „ähm“
  • Oder das ständige Anheben der Stimme am Ende eines Satz(teils)

Ganz nach dem Grundsatz „das Symptom ist die Lösung“ handelt es sich um verinnerlichte Sprechstrategien, die stets dasselbe Ziel verfolgen: Das Schaffen von Zeit, in der sich der Redner überlegen kann, was er als nächstes sagen muss, um sämtliche Informationen in der „richtigen“ Reihenfolge zu vermitteln. Rossié sieht darin jedoch gerade das Grundproblem vieler Sprecher, denn „[n]ur wenn die Reihenfolge feststeht, fangen wir an zu leiern, weil wir […] zu viel an die Struktur denken.“ (Rossié 2014, S. 22) Er empfiehlt, sich genau von diesem Anspruch zu lösen und stattdessen auf die sogenannte „Sterndramaturgie“ zu setzen (vgl. ibid., S. 114):

Für die Vorbereitung einer Präsentation mit dem Sternensystem teilen Sie Ihren Vortrag in größere Sinneinheiten auf: Dies sind die „Sterne“ Ihres Vortrags; die wesentlichen Stichpunkte zu jedem Themenaspekt bilden hingegen die jeweiligen Sternzacken. Es bietet sich an, jeweils eine Moderationskarte für einen Stern zu verwenden. Alternativ könnte auch jede PowerPoint-Folie einen solchen Stern repräsentieren. Im Unterschied zur „Flussdramaturgie“ (vgl. ibid., S. 118) gibt es hier erstens keine fixe Reihenfolge der Stichpunkte; eine feststehende Gliederung existiert nur auf der Sternen-Makroebene. Zweitens geht es in der Sterndramaturgie nicht darum, ein Thema in seiner Vollständigkeit abzuarbeiten; Sie beginnen innerhalb eines Sterns mit dem Stichpunkt, der Ihnen gerade einfällt oder der für die Zuhörer am interessantesten ist und lassen sich dann zu den nächsten treiben. Gut möglich, dass Ihnen dabei nicht alle „Strahlen“ eines Sterns eingefallen sind, wenn Sie inhaltlich bereits beim nächsten angekommen sind. Die dadurch erreichte inhaltliche Flexibilität ist auch der Grund, warum private Gespräche in der Regel ungleich flüssiger sind als viele Präsentationen. [U]nd wenn etwas so wichtig ist, dass alles gesagt werden muss, dann lesen Sie es vor.“ (Ibid., S. 30)

(Aus: Rossié, Michael. 2014. Frei sprechen in Radio, Fernsehen und vor Publikum. Ein Training für Moderatoren und Redner. Wiesbaden: Springer. )

Allgemein B: Präsentation und Kommunikation
Bereich D - cut

Konfliktmanagement #2: Vorsorge und Behandlung

„Ein jedes Ding muss Zeit zum Reifen haben“ – das trifft gleichermaßen auf Lysanders Liebe zu Helena in Shakespeares Sommernachtstraum wie auch auf Konflikte zu, denn anders als Streitereien tauchen sie nicht plötzlich auf. Meist kündigen sie sich mit einigen Vorlauf an. Konflikte zu beenden, noch bevor sie eskalieren, ist nach Andreas Edmüller und Heinz Jiranek der beste Weg des Konfliktmanagements. Dafür muss man aber zunächst die Anzeichen erkennen, um entsprechend handeln zu können. Wie aber ist das möglich?

Als Vorgesetzter braucht es schon sehr viel Präsenz und Einfühlungsvermögen, um ein sich anbahnendes, angespanntes Verhältnis zwischen Mitarbeitern wahrzunehmen. Anders ist das bei den Betroffenen selbst – sie müssten sich nur öffnen und über ihre Gefühle sprechen. Das jedoch passiert aber nur mit einer im wahrsten Sinne ent-sprechenden- Gesprächskultur; sie zu etablieren, ist Aufgabe des Vorgesetzten. Edmüller und Jiranek schlagen u.a. vor, in regelmäßigen Abständen Mitarbeitergespräche zu führen (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S.65ff.). Sie sollen Mitarbeitern Gelegenheit geben, die ansonsten gebotene sachliche Ebene zu verlassen und über ihre subjektive Einschätzung zu ihrer Arbeit, laufenden Projekten und die Zusammenarbeit mit ihren Kollegen sprechen zu können. Auch der Vorgesetzte ist in diesen Gesprächen angehalten, fernab von Fakten seine persönliche Meinung abzugeben. In Teamsitzungen hingegen bietet es sich an, nach wichtigen Themen kurze Feedbackrunden anzuschließen, in denen Mitarbeiter ihre persönliche Einschätzung aussprechen können, ohne dadurch in eine Rechtfertigungsposition gedrängt zu werden. Die Kommentarrunden sollten daher frei von Diskussionen bleiben.

Der Mut zur Offenheit der Mitarbeiter kommt jedoch nicht von ungefähr – gerade auch deswegen, weil Ehrlichkeit und strikte Harmonie (ein Anliegen, das sehr oft zum Schwelen eines Konfliktes beiträgt) im Büro sich nicht immer vertragen. Auch mit der Einführung einer neuen Gesprächskultur können daher noch immer Eskalationen auftreten. Sollten Sie in die Notwendigkeit der Konfliktvermittlung geraten, helfen Ihnen vielleicht folgende Aspekte bei dieser schwierigen Aufgabe:

  • Machen Sie sich immer wieder bewusst, dass es nicht Ihre Pflicht ist, eine Lösung zu finden, sondern die der Konfliktparteien. Nur so ist gewährleistet, dass das Ergebnis auch von allen akzeptiert wird und nicht zur Ursache für weiteren Unmut wird
  • Versuchen Sie, die Konfliktpartner stets gleichberechtigt zu behandeln. Selbst wenn Sie sich mit einer Position eher identifizieren können, sollten Sie die des anderen genauso ernst nehmen
  • Damit die eigentliche Ursache des Problems gefunden werden kann, ist unbedingte Ehrlichkeit erforderlich, die Sie auch von den Konfliktbeteiligten einfordern sollten. Verwerfen Sie das eventuelle Vorhaben, eine möglichst harmonische Lösung zu finden – sie wird nicht lange Bestand haben (vgl. ibid., S. 43f.)
  • Zeigen Sie sich als Konfliktmanager möglichst transparent gegenüber allen Konfliktparteien. Nur so kann das für eine Lösungsfindung notwendige Vertrauen entstehen
  • Lassen Sie sich und den Beteiligten viel Zeit für die Lösungsfindung. Gerade das Aufspüren des Konfliktkerns wird nicht ohne weiteres möglich sein.

(Aus: Edmüller, Andreas; Jiranek, Heinz. 2010. Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen. Freiburg: Haufe.)

Allgemein D: Reflexion und Evaluation
Bereich D - cut

Konfliktmanagement – #1: Frühe Stadien

Was zeichnet eine gelingende Kommunikation aus? Nach der Systemtheorie braucht es zunächst ein grundsätzliches Interesse an dem, was der jeweils andere zu sagen hat. Wichtig ist jedoch, dass es in irgendeiner Form zum Ausdruck gebracht wird; wenn nicht durch direktes Fragen, dann zumindest durch Blickkontakt und Gestik. Letztlich muss der andere auch gewillt sein, die gefragten Informationen zur Verfügung zu stellen.
In einem Konflikt jedoch sind die Vorzeichen umgedreht: Die Parteien wollen nichts voneinander hören – schon gar nicht ihre Meinung -, stellen daher keine Fragen und halten mitunter Wissen vor – in der Annahme, den anderen damit schaden zu können. Und je weniger man miteinander spricht, desto schwieriger wird es, eine Lösung für das Problem zu finden. Kann daher nur ein unabhängiger Dritter in einem Konfliktfall helfend eingreifen?

Das hängt vor allem davon ab, in welchem Stadium sich der Konflikt befindet. Andreas Edmüller und Heinz Jiranek unterscheiden insgesamt neun Eskalationsstufen (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 47ff.). Den Autoren zufolge ist es dabei anfangs durchaus möglich, selbst einzulenken. Dafür muss man jedoch aus dem entstehenden Schwarz-Weiß-Denken ausbrechen, denn sehr oft sieht man die Alleinschuld für den Konflikt beim anderen. Er wird nach und nach zum „Bösen“, was sich durch immer mehr Beweise belegen lässt, die man plötzlich findet. Der positive Nebeneffekt dabei: Man nimmt sukzessive eine Opferrolle ein, die die Vergewisserung ermöglicht: „Mit mir ist alles in Ordnung, das Problem ist der andere.“

Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Annegret Hugo-Becker und Henning Becker zufolge ist in den meisten Fällen jede Partei zur Hälfte für den Ausbruch eines Konfliktes mitverantwortlich. Erst wenn die Teilschuld akzeptiert werden kann, ist ein Nachdenken darüber möglich, was man selbst zur Lösung beitragen kann – nicht nur, was der andere ändern muss.
Um aus dem Teufelskreis der Schuldzuweisung herauszukommen, empfehlen Hugo-Becker und Becker folgende Übung: Notieren Sie alle Beispiele, die die Bösartigkeit des Konfliktgegners scheinbar untermauern. Versuchen Sie danach, mindestens genauso viele Gegenbeispiele aus der Vergangenheit zu finden, die ihn in einem anderen Licht darstellen lassen. Selbst wenn Sie die Liste nicht sofort komplettieren können, arbeiten Sie doch aktiv gegen eine Verhärtung eines Feindbildes an, die nur weiter in die Eskalation führt. (Vgl. Hugo-Becker/Becker 2004, S. 315)

Ab einem gewissen Stadium ist dieses Umdenken jedoch nicht mehr ohne weiteres möglich – wichtiger Indikator dafür ist das stete „Ausweiten der Arena“ (vgl. Edmüller/Jiranek 2010, S. 50): Wenn also immer mehr Mitarbeiter und Kollegen in den Konflikt hineingezogen werden. Auf was Vermittler – die dann nötig werden – achten sollten, erfahren Sie im nächsten Blogeintrag.
Wenn Sie von einem Konfliktfall betroffen sind und direkte Hilfe benötigen, können Sie sich als Mitarbeiter der Universität Würzburg an die Konfliktberatungsstelle wenden.

(Aus: Hugo-Becker, Annegret; Becker, Henning. 2004. Psychologisches Konfliktmanagement. Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, Kooperation. München: dtv; Edmüller, Andreas; Jiranek, Heinz. 2010. Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen. Freiburg: Haufe.)

Allgemein D: Reflexion und Evaluation